陕煤彬长生产服务中心党建引领赋能高质量发展

  今年以来，面对突如其来的疫情和经济下降带来的压力，陕煤集团彬长矿业公司生产服务中心充分的发挥党建引领作用，围绕“创新引领发展、服务铸就品牌”工作思路，迎难而上、攻坚克难，求实创新、砥砺奋进，推动管理上的水准上台阶、经济效益创新高。今年前3季度，中心完成营收4.14亿元，实现利润2798万元，较计划增利998万元，跑出高水平发展“加速度”，实现疫情防控和稳增长“双胜利”。

  国有企业党建工作，首要职责在于把方向、管大局、保落实，保障企业战略目标顺利实施推进。

  2016年前后，陕煤集团党委书记、董事长杨照乾两次到彬长矿区调研，都提出殷切希望，希望彬长矿业将生产服务中心建成服务6000万吨煤炭产能，经营效益超过任何一对生产矿井的大型现代化生产服务企业，在彬长形成“5+1”发展格局，促进企业高水平质量的发展。

  围绕认真落实杨照乾董事长指示和彬长矿业高质量发展工作部署，生产服务中心将战略目标定位为创建行业领先、国内一流的高质量煤炭生产综合服务企业。瞄准这一目标，近年来，中心积极制定“时间表”和“路线图”，统筹兼顾、突出重点、加强协调，全力推进。

  今年以来，中心以“做强维修业务、做大加工业务、做实多元服务”为目标，强化管理，苦练“内功”，大力推行专业化管理、市场化运营，不断健全管理体系、拓展服务范围，形成“以煤为基、多元发展”的产业格局。在保证生产经营稳步推进的基础上，未雨绸缪，多措并举，积极地推进二期项目建设。

  生产服务中心一期项目主要由综合办公及公用设施区、矿区机电维修中心、综机设备管理部等三部分所组成，于2009年8月正式开工建设，2012年12月投入运行。

  2017年4月，众目期盼的生产服务中心二期工程顺利开工。该项目的落地，标志着彬长矿业“5+1”经营体系建设迈入快车道。该项目最重要的包含液压支架修理车间，特种车辆保养检修车间、设备库联建，器材库、金属材料库联建和新建配件库等四大单位工程。该项目的开工建设，是中心完善服务功能、扩大生产规模、提高经济效益的一项重要举措。该项目全面建成后，中心在满足彬长5对矿井生产维修服务的同时，业务服务范围将扩至甘肃华亭、宝鸡麟北等矿区。

  今年4月23日，中心二期项目顺利通过消防竣工验收；7月1日，通过试生产验收；7月16日，通过工程质量认证；8月7日，安全设施通过验收；9月17日，通过职业病防护设施“三同时”验收；9月18日，通过环境保护设施竣工验收。

  确定发展的策略，关键在党；实现战略目标，关键在干。今年初，中心党委提出紧扣党建工作制度化、规范化、标准化主线，把党建工作与生产经营同谋划、同部署、同实施、同考核，推动党建工作和生产经营深层次地融合，在党建工作与中心工作的有机结合、同频共振过程中，把实际在做的工作抓具体，把关键环节做深入，把重点工作做到底，促进企业安全生产经营任务顺利完成。

  抓源头管理，保安全运行。安全生产是公司发展的生命线。作为煤矿生产服务企业，安全生产依然是各项工作的基础保障。今年以来，对安全生产主要工作目标任务进行详细分解，认真落实双重预防机制建设工作，持续夯实安全管理基础；开展设备安全、电气焊及吊装作业专项治理活动，严格落实安全技术措施，扎实开展安全集中整治工作，强化安全风险隐患排查，着力提高安全管理效能。

  抓生产科技，保矿井安全。紧密结合矿井生产接续、内外部生产交织、设备应急抢修等真实的情况，及时作出调整阶段性、临时性生产计划，积极协调解决影响生产进度的各类难题，提升矿井应急保障效率，圆满完成文家坡矿和大佛寺矿3套综采设备的维修及智能化改造、矿井各类零散维修1200余项、应急抢修26次、62台特种车辆维修和支护材料供应等任务。紧密结合彬长公司矿井“四化”建设部署，完成了彬长矿区首台采煤机和首套液压支架智能化改造任务。结合矿井生产真实的情况，对DSJ80、DSJ100带式输送机集中控制管理系统和通讯系统来进行智能化升级改造，实现对井下综掘巷多部皮带机运作时的状态的实时监测、故障查询和远程操控。通过引进的西门子型桥式龙门铣床、激光切割机等新设备新工艺，提升了中心设备加工能力和技术创新水平。健全完善售后跟踪回访制度，今年以来，及时有效地发现、解决各类问题80余项，其中解决突发故障20余项，全程跟进大佛寺矿40111智能化工作面、文家坡矿4105智能化工作面安装调试，确保矿方生产接续顺利进行。

  抓经营管控，促降本增效。不断规范内部市场运行体系，健全内部修旧利废市场运行机制，充分的发挥市场交易平台作用，重点优化劳动力资源配置，运用市场手段促进工作效率提高，减少相关成本费用支出，各车间已累计实现市场交易1661万元。强化经营成本管控，严控非生产性费用支出，管理费用较计划节支23%；开展维修预算专项整治活动，检查各车间的维修预算及过程记录200余项，加强完善了维修预算管理体系，大大降低了生产所带来的成本。今年9月份，顺利通过了国家安标中心对中心生产的四大类安标产品的现场评审工作。修订部门量化考核细则13类140条，126个管理及辅助岗位量化考核细则904条，以岗位量化为抓手，建立科学合理、公平公正的价值导向和绩效激励机制，优化工作流程，提高了工作效率。认真开展全业务全流程增值挖潜项目工作，围绕“管理创新、技术创新、减员增效、修旧利废”四个方面，抓好“5个公司立项和6个自主项目”的实施，共产生经济效益299万元。通过建立多维度、多领域的外部市场合作机制，主动与市场接轨，加强与客户之间的沟通与交流，提升售后服务质量，实行点对点式服务，察觉缺陷及时解决，提升客户信赖度。中心与周边9家煤炭企业建立了良好的合作伙伴关系，实现对外收入490余万元。（袁相龙 通讯员 赵洲）